İş Yerinde Mindfulness: Lider ve Çalışanlar İçin Kanıta Dayalı Değişimle Baş Etme Becerileri

Kurumlara özel iş yerinde mindfulness programları tasarlayan bir eğitmen olarak, yalnızca mindfulness alanındaki önde gelen çalışmaları değil; iş dünyasının değişen ihtiyaçlarını anlamak için lider kurumların eğitim ve içeriklerini de yakından takip ediyorum. Yakın zamanda Gartner’ın iki webinarına katıldım: “2026 için CHRO’ların En Önemli Öncelikleri” ve “CHRO’lar: Organizasyonel Başarı için Değişim Liderliğini Yeniden Keşfedin.”

Aynı dönemde iki ayrı gruba “İş yerinde değişim ve belirsizlikle baş etmede mindfulness nasıl yardımcı olur?” konulu webinarlar verdim. Bu süreçte güncel bilimsel araştırmaları yeniden gözden geçirdim.

Spoiler: Mindfulness eğitimleri; liderlerin ve çalışanların değişime bilinçli yanıt verme becerilerini güçlendiriyor. Kanıta dayalı bulgular, iş dünyasının gerçek ihtiyaçlarına ölçülebilir katkılar sağladığını gösteriyor.

Alışılmış Değişim Yönetimleri Artık İşe Yaramıyor

Belki de bizden önceki hiçbir kuşağın deneyimlemediği hız ve devamlılıkta bir değişim dalgasının içindeyiz. Değişim artık sadece hızlı değil; aynı zamanda sürekli. Kurumlar, faaliyetlerini sürdürebilmek ve rekabet gücünü koruyabilmek için bu akışa uyum sağlamak zorunda kalıyorlar. Çoğu zaman da dışarıdan gelen etkenler bu uyumu zorluyor: makroekonomik dalgalanmalar, regülasyon değişiklikleri ve paradigmayı dönüştürme potansiyeline sahip yapay zeka.

Sonuçta, biri bitmeden diğeri başlayan ve birbirini tetikleyen çok katmanlı dönüşümler ortaya çıkıyor. Bu tablo; çalışanlar üzerinde artan belirsizlik, bilişsel yük ve duygusal yıpranma risklerini kaçınılmaz biçimde büyütüyor.

Gartner’ın verilerine göre; İK liderlerinin üçte biri, orta ve üst düzey liderlerin, iki yıl öncesine kıyasla  bugün çalışanların değişiklikleri benimsemesi için daha çok zorlandığını belirtiyor. Buna rağmen liderlerin yalnızca %32'si, son yönettikleri değişimde sağlıklı değişim benimsenmesini (istenen zamanda, gereksiz zarar olmadan uygulama) sağlayabildiğini raporluyor. Üstelik çalışanların %79’u kurumlarının değişim kararlarına düşük güven duyuyor.

McKinsey’in 18 Mayıs–29 Haziran 2021 tarihli araştırmasına göre, katılımcıların yaklaşık %70’i yer aldıkları dönüşümlerin hem performansı artırma hem de iyileştirmeleri sürdürme hedefinde başarısız kaldığını söylüyor.

Gartner bu tabloyu “Yönetilemez Değişim” (“ungovernable change”) olarak adlandırmış. Ve onlara göre çalışanların güvenini kazanmaya ve onları değişim konusunda heyecanlandırmaya çalışmak artık tek başına etkili bir strateji değil. Bunun yerine liderler, çalışanların sürekli değişime yanıt verme becerilerini geliştirerek ve mükemmellik değil ilerleme hedefini benimseyerek değişimi rutin hale getirmeli.

Bu noktada asıl ihtiyaç, çalışanların sürekli değişime yanıt verme kapasitesini güçlendirecek araçlardır. Mindfulness eğitimleri de bunu yapar, kontrolümüz dışındaki zorluklar karşısında otomatik tepki yerine yanıt verebilme becerisini geliştirir. Amaç yalnızca yanıt vermek değil; bunu ustalıkla ve bilinçli biçimde yapabilmektir.

“İki Ok Metaforu”: Değişimin Beynimizdeki Kaçınılmaz Etkisi

Değişim ve onun yarattığı belirsizlik, beyinde ilk aşamada potansiyel tehdit olarak kodlanabilir; bununla birlikte stres, kaygı ve korku gibi konforsuz duygular doğabilir. Bu alarm mekanizması ilk anda doğrudan kontrolümüzde değildir, çünkü beynin evrimsel donanımı bu şekilde işler. Ancak bu konforsuz duygu ve düşüncelerin ortaya çıkması, ille de onların içinde kaybolacağımız ya da onlardan kurtulmaya çabalayacağımız ve de yalnızca onların diktelerine uyacağımız anlamına gelmez.

Mindfulness eğitimlerinde bu durumu anlatmak için `iki ok` metaforunu kullanırız.

• Birinci ok: Değişim ve belirsizlikle birlikte ilk anda beliren kaçınılmaz konforsuz duygu ve düşünceler.

• İkinci ok: Bu konforsuzluğa verdiğimiz otomatik tepkiler (ruminasyon, felaketleştirme, kaçınma/erteleme vb.)

  
  

Gartner’ın webinarlarında da değişimle birlikte konforsuzluğun ve rahatsızlığın ortaya çıkmasının kaçınılmaz olduğu belirtildikten sonra bu gerçekliği gören CHRO'ların liderlere ve çalışanlara değişimden duydukları konforsuzlukla başa çıkabilmeleri için gerekli araçları sağlamaları önerliyor.

İş yerinde mindfulness eğitimlerin odağı da tam olarak budur; birinci oku tanıyıp ikinci oku seçmemeyi—yani otomatik tepki yerine bilinçli yanıt verebilmeyi—öğrenmek.

Fakat bunun için, bu durumla başa çıkabilecek kaynaklarımızın ve kapasitemizin desteklenmesi gerekir. Gartner’ın çalışanları değişim konusunda heyecanlandırma yaklaşımının neden etkisiz kaldığına dair tespitini de bu mekanizmaya baktığımızda anlayabiliriz. Çalışan değişimin faydalarını anlasa ya da değişim için heyecan duysa bile, değişimin yarattığı bu kaçınılmaz konforsuzlukla başa çıkabilecek kapasitesi desteklenmezse, istese de bunu uygulamada başaramayabilir.

Kurumsal mindfulness eğitimlerinin önemi de burada ortaya çıkıyor: lider dahil her seviyedeki çalışanın bu ilişkiyi dönüştürebilme becerisini geliştirmek. Peki, nasıl? Bunun için araştırmalara birlikte bakalım.

Daha önce "Mindfulness, Belirsizlik ve Uyum Becerisi: Araştırma Bulgularıyla Kurumsal Çıkarımlar`"isimli blog yazımda; ilgili araştırma;

belirsizlik → olumsuz duygu → daha düşük uyum sağlama yetisi 

zincirine işaret etmektedir.

Bulgularına göre ise mindfulnessın bu zincirin halkalarını gevşeterek olumsuz döngüyü yumuşatığını açıklamıştım. Bu araştırmaya göre, günlük mindfulness düzeyi yüksek olan çalışanlar, belirsizlik karşısında duygusal olarak daha istikrarlı kalabiliyor. Bu da onların değişen koşullara daha tutarlı ve etkili şekilde uyum sağlamalarına yardımcı oluyor.

Mindful Liderliğin Bilimsel Temelleri

Bugün de mindful liderlerin değişimi neden daha iyi yönettiğine dair bir araştırmanın bulgularından bahsedeceğim. Journal of Organizational Behavior`da 2023 yılında yayınlanan “Belirsizlik karşısında deneysellik: Mindful liderler ekiplerde değişim için duygusal yetenekleri nasıl geliştirir?” başlıklı çalışmada araştırmacılar, takım liderinin mindfulness düzeyinin değişim yönetimi sürecinde önemli bir aracılık rolü oynadığını tespit etmişleridir.

Araştırmacılar; üst düzey liderler genellikle değişimle ilgili iletişime büyük önem verseler de, önümüzdeki dönemin bilinmeyen bir alan olması nedeniyle, gelecekte neler olacağını kesin olarak ifade etmelerinin çoğu zaman mümkün olmadığını vurguluyor. Bu nedenle, stratejik değişimin doğası gereği yüksek belirsizlik yaratacağını belirtiyorlar.

Bununla birlikte, stratejik değişimin duygusal bir deneyim olduğunu ve belirsizliğe verilen tepkinin limbik sistemde ortaya çıktığını ifade ediyorlar. Araştırmacıların Ağustos 2025’te MIT Sloan Management Review’da yayımdıkları makalede; geçmiş deneyimlerle şekillenen bu sistemin, tanıdık olana yönelerek denemelere karşı direnç oluşturabileceği belirtiliyor.

Ayrıca, bu alışılmış tepki biçiminin belirsizlik koşullarında hem liderlik hem de ekip düzeyinde yetersiz kaldığı vurgulanmaktadır. Stratejik değişim dönemlerinde, geçmişte işe yarayan davranışları tekrarlamak liderleri ve ekipleri ilerlemek yerine durgunluğa iter.

Araştırmacılara göre; belirsizlik içinde kesin çözümler bulunmadığından etkili ilerleme; deneme-yanılma yoluyla gerçekleşir. Araştırmacılar, değişim süreçlerinde “küçük deneyler” yapmanın, hem lider hem de ekip için öğrenmeyi hızlandırdığını ve sürecin belirsizliğini azaltarak güveni güçlendirdiğini belirtmektedir.

Araştırmada mindfulnessın özü, dikkati şimdiki ana odaklama becerisininin geliştirilmesi olarak tanımlanmıştır. MIT Sloan makalesinde ise bu dikkat becerisinin, kişinin şimdi ve burada olanı fark etmesini sağlayarak limbik sistemin baskınlığından çıkmasına ve prefrontal korteksin yürütücü işlevlerinin (dikkat yönetimi, akıl yürütme, problem çözme vb.) rehberliğinde daha esnek stratejiler benimsemesine imkan tanıdığının altı çizilmiştir.

Çalışmaya göre,

·      Mindful dikkat düzeyi daha yüksek yöneticiler, stratejik değişimin belirsiz hedefleri arasında açık ve meraklı bir tutumla risk almaya istekli bir şekilde o anın zorluklarıyla daha etkili biçimde başa çıkıyor.

·      Gündelik iş akışında “kendiliğinden yürüyormuş” gibi görünen işlere bile tam dikkatle bakabildikleri için, hazır senaryoların yetersiz kaldığı anları fark edebiliyorlar.

·      Mevcut durum ile hedef durum arasında köprü kurabilecek birden çok davranış seçeneğinin farkına varabiliyorlar.

Mindful Lider: Değişimi Benimseyen Ekipler

Bu farkındalık yalnızca liderlerin değil, ekiplerin de değişim sürecindeki davranışlarını etkiler. Mindfulness düzeyi yüksek yöneticiler belirsizlik altında dahi yeni yollar denemeye açık oldukları için, ekiplerinde de benzer bir deneysellik kültürü gelişir. Bu da çalışanların değişime yönelik olumsuz duygusal tepkilerini (kaygı, gerginlik, stres) zayıflamasına sebep olur.

Çalışmaya ve makaleye göre, stratejik değişim sırasında deneysellik ekipler için hemen avantaj sağlar ve küçük kazanımlar (small wins ) üretir. Ekipler, genel değişimle uyumlu ama kendi bağlamlarına uygun yeni çalışma biçimlerini küçük ölçekte dener; böylece hızlı geri bildirim döngüleri oluşur, öngörülmeyen kısıtlar görünür olur, beklentiler netleşir ve yaklaşımlar anlık olarak iyileştirilir. Tam uyum ya da tam kesinlik beklenmeden eylemle öğrenme mümkün hale gelir.

Bu küçük kazanımlar, değişimin potansiyel faydalarını görünür kılarak güveni artırır ve eşlik eden konforsuzluğu azaltır. Ekipler daha fazla deneysel davranış sergiledikçe birlikte öğrenme ve uyum sağlama kapasiteleri gelişir, değişimi benimsemeleri ve uygulamayı sürdürmeleri kolaylaşır.

Ekiplerin Gelecekteki Değişimlere Uyum Sağlama Yeteneği

Deneysellik, yalnızca anlık ilerleme sağlamakla kalmaz; ekiplerin gelecekte birlikte öğrenme ve uyum sağlama yeteneğinin gelişmesine destek olur. Kontrol hissini güçlendirerek değişimin “tehdit”ten “fırsat” algısına dönüşmesine katkı sağlar. Buna karşılık deneysellikten kaçınan ekipler, değişimle karşılaştıklarında daha yoğun stres ve konforsuzluk yaşar.

Bu anlamda aslında bu çalışmanın bulguları, Gartner’ın yönetilemez değişim için önerdiği “ilham vermek yerine değişimi rutinleştir” yaklaşımıyla kesişiyor. Araştırma, mindful liderlerin bu çizgiyi hayata geçirebilecek becerilere sahip olduğunu gösteriyor.

Ayrıca araştırmaya göre mindfulnessa, bireysel bir ‘rahatlama’ ya da tek seferlik bir pratik olarak bakılmamalıdır. İş akışında uygulandığında, liderin belirsizlikte denemeyi sürdürmesine ve ekibin deneyselliğini artırmasına daha güçlü katkı sağlar.

Kurumsal Mindfulness ile Ekibinizin Değişime Uyum Kapasitesini Geliştirmeye Hazır mısınız?

İşte burada kurumsal mindfulness eğitimlerinin önemi ortaya çıkıyor. Bu programlar, bir anlamda beceri geliştirme eğitimleri olduğu için sadece tek seferlik kısa atölyeler halinde istenilen etkinin yaratılması ve çalışanların bu becerileri geliştirmeleri mümkün değildir. Bu programların birbirini takip eden haftalar halinde tasarlanmasının nedeni de budur. Çalışanlar ve liderler o hafta öğrendikleri beceriyi iş hayatında uygulayarak bu becerinin kaslarını geliştirir.

Biz de bu amaçla, Oxford Üniversitesi & OMF iş birliğinde geliştirilen araştırmaya dayalı müfredatı temel alarak, kurumların ihtiyaçlarına göre etkili ve iş yerinde kolayca uygulanabilir mindfulness programlarını kurumlarla buluşturuyoruz. Böylece , çalışanların zihinsel esnekliklerini ve duygusal farkındalıklarını geliştirmelerine katkıda bulunarak; ekiplerin değişime daha sağlıklı yanıt verebildiği, daha güvenli ve insan odaklı iş ortamlarının oluşmasına katkıda bulunuyoruz.

Her kurumun dinamikleri ve ihtiyaçları farklıdır. Sizi ve ekibinizi daha yakından tanımak, iş yerinizde mindfulnessın yaratabileceği etkileri birlikte değerlendirmek için ücretsiz bir ön görüşme planlayabiliriz. 📩 info@corpmindfulhub.com

📩 Güncel yazılar ve bilimsel araştırma özetleri için Blog sayfama göz atabilir ve yeni yazılarımı kaçırmamak için bloguma ücretsiz abone olabilirsiniz.